Управление конкурентоспособностью предприятия

Менеджмент · ~2430 слов

Введение

Конкурентоспособность определяет, выживет ли предприятие на рынке и как долго. Рынки насыщены, покупатель сравнивает предложения за минуту, а технологии копируются быстрее, чем раньше. Удержать клиента только ценой уже не получается. Поэтому управление конкурентоспособностью перестало быть разовой задачей маркетологов и стало постоянной работой всего предприятия.

Актуальность темы связана с двумя процессами. Первый — рост требований потребителя к качеству и сервису. Второй — ускорение копирования: конкурентное преимущество, на которое раньше уходили годы, сегодня воспроизводится за месяцы. Значит, предприятию нужно не однажды стать лучше, а уметь обновлять свои преимущества снова и снова.

Объектом исследования выступает предприятие как участник конкурентного рынка. Предмет исследования — процесс управления конкурентоспособностью предприятия и методы её повышения.

Цель работы — изучить теоретические основы конкурентоспособности и систематизировать методы её оценки и повышения на уровне предприятия.

Для достижения цели поставлены задачи:

1. раскрыть понятие конкурентоспособности и факторы, которые на неё влияют;
2. рассмотреть основные методы оценки конкурентоспособности предприятия;
3. определить направления и инструменты повышения конкурентоспособности;
4. на примере условного предприятия оценить его конкурентоспособность и предложить меры по её повышению.

Методологическую основу составили работы по стратегическому менеджменту и маркетингу, прежде всего труды М. Портера, Ф. Котлера и Г. Азоева. В работе применялись анализ литературы, сравнение методов оценки, обобщение и системный подход.

Глава 1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

1.1. Понятие конкурентоспособности и её уровни

Под конкурентоспособностью понимают способность предприятия производить и сбывать продукцию, которую покупатель предпочитает товарам соперников. Определение простое на словах, но за ним стоит важная оговорка: конкурентоспособность всегда относительна. Она существует не сама по себе, а в сравнении с конкретными конкурентами на конкретном рынке и в конкретный момент. Товар, сильный на региональном рынке, может проиграть на федеральном.

Различают несколько уровней этого понятия. Конкурентоспособность товара отражает соотношение его качества и цены для покупателя. Конкурентоспособность предприятия шире: она включает не только продукт, но и издержки, каналы сбыта, репутацию, квалификацию персонала, скорость реакции на изменения. Наконец, конкурентоспособность страны или отрасли задаёт условия, в которых предприятие работает. Эти уровни связаны. Слабая отраслевая инфраструктура давит на издержки даже сильной компании.

Важно различать текущую и стратегическую конкурентоспособность. Первая показывает положение дел сегодня: доля рынка, рентабельность, отзывы покупателей. Вторая отвечает на вопрос, сохранит ли предприятие позиции завтра, когда изменятся технология и спрос. Компания может быть прибыльной сейчас и при этом стратегически уязвимой, если её преимущество легко копируется.

1.2. Факторы конкурентоспособности

Факторы принято делить на внешние и внутренние. Внешние предприятие почти не контролирует: состояние спроса, поведение конкурентов, налоги, доступность сырья и кредита, государственное регулирование. Реагировать на них можно, изменить — редко. Внутренние факторы зависят от самого предприятия, и именно на них направлено управление.

К внутренним факторам относят качество продукции, уровень издержек, технологию производства, систему сбыта и продвижения, квалификацию работников, организацию управления. Качество и издержки образуют базовую пару: покупатель оценивает товар по соотношению того, что получает, и того, что платит. Однако сводить конкурентоспособность к этой паре ошибочно. Сервис, скорость поставки, удобство покупки, узнаваемость бренда нередко решают исход конкуренции даже при равном качестве и цене.

Отдельного внимания заслуживает персонал. Оборудование и технологию конкурент способен купить, а слаженную команду и накопленный опыт скопировать гораздо труднее. По этой причине современные подходы относят компетенции работников и корпоративную культуру к наиболее устойчивым источникам преимущества.

1.3. Конкурентные стратегии

М. Портер выделил три базовые стратегии конкуренции. Стратегия лидерства по издержкам строится на том, что предприятие производит дешевле соперников и за счёт этого либо снижает цену, либо получает большую прибыль при средней цене. Стратегия дифференциации опирается на уникальные свойства товара, за которые покупатель готов доплатить: качество, дизайн, сервис, бренд. Стратегия фокусирования концентрирует усилия на узком сегменте рынка, который предприятие обслуживает лучше универсальных конкурентов.

Главное предостережение Портера касается смешения стратегий. Компания, которая пытается одновременно быть и самой дешёвой, и самой особенной, рискует оказаться «застрявшей посередине»: издержки выше, чем у лидера по затратам, а отличия слабее, чем у дифференциатора. Поэтому выбор стратегии — это и выбор того, чем предприятие сознательно жертвует.

1.4. Устойчивые и временные конкурентные преимущества

Конкурентное преимущество это то, что позволяет предприятию обходить соперников. Но не всякое преимущество живёт долго. Полезно разделять временные и устойчивые.

Временное преимущество легко воспроизвести. Удачная акция, новая упаковка, чуть более низкая цена дают эффект на недели или месяцы, пока конкуренты не сделают то же самое. Опираться только на такие преимущества значит вести бесконечную гонку, в которой выигрыш каждого следующего шага всё меньше.

Устойчивое преимущество скопировать трудно или дорого. Источники устойчивости известны. Это репутация и доверие, которые нарабатываются годами. Это уникальные компетенции и накопленный опыт команды. Это патенты и права. Это эффект масштаба, когда крупное производство объективно дешевле. Наконец, это лояльность покупателей и издержки их переключения на другого поставщика.

Практический смысл прост. Предприятию стоит вкладываться прежде всего в те преимущества, которые конкурент не повторит за один сезон. Гнаться за временными выигрышами можно, но строить на них стратегию опасно.

Глава 2. Методы оценки и повышения конкурентоспособности

2.1. Методы оценки

Прежде чем управлять конкурентоспособностью, её нужно измерить. Универсальной формулы здесь нет, поэтому на практике используют несколько взаимодополняющих методов.

SWOT-анализ остаётся самым распространённым инструментом из-за своей наглядности. Он сводит сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы внешней среды в одну таблицу. Ценность метода не в самом перечне, а в выводах на его пересечениях: как использовать сильную сторону для реализации возможности и чем закрыть слабое место перед лицом угрозы. Слабость SWOT в субъективности: без опоры на данные он легко превращается в набор общих фраз.

Модель пяти сил Портера оценивает не отдельное предприятие, а привлекательность отрасли. Она рассматривает соперничество между действующими игроками, угрозу новых конкурентов, давление поставщиков и покупателей, опасность товаров-заменителей. Чем сильнее эти силы, тем труднее зарабатывать в отрасли. Модель помогает понять, откуда исходит главное давление, и где предприятию стоит выстраивать защиту.

Для сравнения с конкретными соперниками применяют метод сравнительных оценок. По набору параметров (цена, качество, сервис, ассортимент, известность) предприятие и его конкуренты получают баллы, которым присваивают веса по значимости для покупателя. Сумма взвешенных оценок показывает относительное положение. Результат удобно представить в виде многоугольника конкурентоспособности, где сразу видно, по каким параметрам компания отстаёт.

Финансовые методы оценивают конкурентоспособность через показатели рентабельности, доли рынка и производительности. Они опираются на факты, а не на мнения, но описывают прошлое и плохо улавливают будущие угрозы. Поэтому финансовый анализ разумно сочетать с качественными методами.

2.2. Направления повышения конкурентоспособности

Повышение конкурентоспособности идёт по нескольким направлениям, и выбор между ними зависит от принятой стратегии.

Работа с качеством и продуктом остаётся фундаментом. Сюда входят улучшение потребительских свойств товара, расширение или, наоборот, осмысленное сужение ассортимента, развитие сервиса и гарантийного обслуживания. Покупатель оценивает не только сам товар, но и всё, что его сопровождает.

Снижение издержек повышает свободу маневра в цене. Достигается оно за счёт современной технологии, экономии ресурсов, оптимизации логистики и управленческих расходов. Здесь важна мера: сокращение затрат за счёт качества разрушает преимущество, ради которого всё затевалось.

Развитие маркетинга и сбыта превращает реальные достоинства товара в воспринимаемые покупателем. Известный бренд, удобные каналы продаж, грамотное продвижение позволяют выигрывать конкуренцию даже при сопоставимом продукте. В условиях, когда покупатель выбирает в интернете, цифровые каналы и репутация в сети становятся самостоятельным фактором.

Инвестиции в персонал и управление дают наиболее устойчивый результат. Обучение работников, продуманная система мотивации, гибкая организационная структура повышают скорость реакции предприятия на изменения. Именно скорость всё чаще оказывается решающей: выигрывает не самый крупный, а тот, кто быстрее перестраивается.

2.3. Управление конкурентоспособностью как непрерывный процесс

Перечисленные меры дают эффект только тогда, когда применяются не разово, а в рамках постоянного цикла управления. Сначала предприятие оценивает своё положение и положение конкурентов. Затем ставит цели и выбирает стратегию. После этого внедряет конкретные меры. Наконец, отслеживает результат и возвращается к оценке. Этот цикл не имеет конца: как только преимущество достигнуто, конкуренты начинают его копировать, и работу приходится начинать заново.

Из такого взгляда следует практический вывод. Устойчивую конкурентоспособность обеспечивает не отдельное удачное решение, а способность предприятия систематически обновлять свои преимущества быстрее соперников. Эту способность и называют динамической конкурентоспособностью.

2.4. Цифровые инструменты повышения конкурентоспособности

Цифровизация изменила саму механику конкуренции, поэтому современное управление конкурентоспособностью без цифровых инструментов неполно.

Первое направление — данные о клиенте. CRM-системы и веб-аналитика позволяют видеть, кто покупает, что и почему уходит. Решения о продукте и цене перестают быть догадкой и опираются на факты. Предприятие, которое знает своего покупателя точнее конкурента, выигрывает ещё до начала ценовой борьбы.

Второе направление — каналы продаж. Маркетплейсы, собственный интернет-магазин, социальные сети расширяют рынок далеко за пределы географии. При этом онлайн обостряет конкуренцию: покупатель сравнивает предложения в один клик. Поэтому растёт цена репутации, и работа с отзывами становится частью управления конкурентоспособностью.

Третье направление — внутренняя эффективность. Автоматизация рутинных операций снижает издержки и ускоряет процессы, а скорость, как уже отмечено, всё чаще решает исход конкуренции. Предприятие, которое обрабатывает заказ за час там, где конкурент тратит день, получает реальное, ощутимое для клиента преимущество.

Цифровые инструменты не отменяют базовых правил. Они не заменяют качество продукта и не отменяют выбор стратегии. Но при прочих равных предприятие, использующее данные и автоматизацию, обновляет преимущества быстрее, а это и есть суть динамической конкурентоспособности.

Глава 3. Оценка и повышение конкурентоспособности на примере условного предприятия

Расчёты в этой главе выполнены на условном (учебном) предприятии; цифры иллюстративные и служат для демонстрации методики.

3.1. Краткая характеристика предприятия

Рассмотрим условное предприятие — ООО «Вектор», розничную сеть из четырёх магазинов бытовой техники в областном центре. Компания работает на рынке восемь лет, штат около шестидесяти человек. Основные конкуренты — федеральная сеть «Альфа» с агрессивной ценовой политикой и местная сеть «Бета», сопоставимая по размеру. Рынок насыщен, покупатель перед покупкой сравнивает цены в интернете и часто заказывает технику онлайн.

Финансовое положение «Вектора» устойчивое, но темп роста выручки за последние два года замедлился. Это типичный сигнал: прежние преимущества исчерпываются, а новых компания не создала. Задача анализа — понять, где «Вектор» проигрывает и за счёт чего может усилиться.

3.2. Оценка конкурентоспособности

Для оценки применим два метода из второй главы: SWOT-анализ и многоугольник конкурентоспособности.

SWOT-анализ «Вектора» в сжатом виде выглядит так. Сильные стороны: удобное расположение магазинов, опытные продавцы-консультанты, репутация надёжного продавца с большим сроком на рынке. Слабые стороны: цены выше, чем у федеральной сети; слабый интернет-магазин; нет программы лояльности. Возможности: рост спроса на услуги установки и сервиса; развитие онлайн-продаж. Угрозы: ценовое давление федеральной сети; уход покупателей на маркетплейсы.

Вывод из пересечений важнее самого перечня. Сильная сторона «опытные консультанты» работает на возможность «услуги установки и сервиса»: грамотный персонал способен продавать не голый товар, а решение с доставкой и подключением. А слабое место «слабый интернет-магазин» прямо встречается с угрозой «уход на маркетплейсы»: пока сайт неудобен, покупатель уходит к тем, у кого удобно.

Для сравнения с конкурентами построим многоугольник конкурентоспособности по пяти параметрам с оценкой от 1 до 5.

Картина читается сразу. По цене и онлайн-каналу «Вектор» уступает федеральной сети заметно. Зато по обслуживанию и сервису он сильнее обоих конкурентов. Значит, бороться с «Альфой» в лобовой ценовой войне бессмысленно: там у неё преимущество масштаба. Разумнее усиливать то, в чём «Вектор» уже впереди.

3.3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности

Из анализа вытекает стратегия. «Вектору» не нужно становиться самым дешёвым — это поле принадлежит федеральной сети. Его путь — дифференциация через сервис и удобство. Конкретные меры:

Развитие сервисной составляющей. Продавать не технику, а готовое решение: доставка, установка, подключение, настройка, вывоз старой техники. Это превращает слабость в цене в нечто второстепенное, потому что покупатель платит за результат, а не за коробку.

Доработка интернет-магазина. Удобный сайт с наличием, ценами и онлайн-оплатой закрывает главную угрозу — уход покупателя на маркетплейсы. Достаточно довести онлайн-канал до уровня местного конкурента, чтобы перестать терять клиентов на ровном месте.

Программа лояльности. Накопительные баллы и сервисные бонусы повышают издержки переключения: покупателю выгоднее вернуться, чем уйти. Это работает на удержание, которое дешевле привлечения.

Использование сильной стороны — персонала. Обучение консультантов и привязка их мотивации к качеству обслуживания и продаже сервиса закрепляют то преимущество, которое конкуренты копируют труднее всего.

Ожидаемый эффект мер — не разовый скачок продаж, а смещение «Вектора» в нишу, где он защищён от ценовой войны. Это и есть практическое применение вывода первых двух глав: устойчивость даёт не самая низкая цена, а преимущество, которое трудно повторить.

3.4. Оценка ожидаемой эффективности мер

Любая рекомендация ценна тогда, когда можно хотя бы приблизительно оценить её отдачу. Применим к предложенным мерам три критерия: затраты на внедрение, скорость получения эффекта и устойчивость результата.

Доработка интернет-магазина требует заметных вложений и времени, но эффект проявляется быстро: покупатели, которые раньше уходили на маркетплейсы, начинают оформлять заказ на сайте. Это мера с коротким сроком окупаемости. Развитие сервиса (доставка, установка) обходится дешевле, поскольку опирается на уже имеющийся персонал, а отдача нарастает постепенно, по мере того как репутация «магазина, который всё сделает под ключ» закрепляется в сознании покупателя. Программа лояльности недорога во внедрении и работает вдолгую, удерживая клиента. Вложения в обучение персонала самые медленные по отдаче, зато дают наиболее устойчивый результат.

Соберём оценку в таблицу (оценка от 1 до 3, где 3 — наилучшее значение по критерию).

Из таблицы виден разумный порядок внедрения. Начать стоит с программы лояльности и сервиса как недорогих мер с хорошей отдачей, параллельно дорабатывая интернет-магазин ради быстрого закрытия главной угрозы. Обучение персонала запускается как постоянный процесс, рассчитанный на долгий эффект. Такой порядок позволяет получить первые результаты быстро и при этом строить устойчивое преимущество.

Заключение

Проведённое исследование позволяет сделать ряд выводов.

Конкурентоспособность предприятия — относительная характеристика, которая имеет смысл только в сравнении с конкретными соперниками на конкретном рынке. Она охватывает не только товар, но и издержки, сбыт, репутацию и персонал, а также делится на текущую и стратегическую. Предприятие способно быть прибыльным сегодня и уязвимым завтра, если его преимущество легко копируется.

Решающее значение имеют внутренние факторы, поскольку именно ими предприятие управляет. Наиболее устойчивый источник преимущества — компетенции работников и культура управления, которые конкурент копирует труднее всего. Выбор конкурентной стратегии по Портеру требует сознательного отказа от попытки быть лучшим во всём сразу.

Для оценки конкурентоспособности целесообразно сочетать качественные методы (SWOT, модель пяти сил, многоугольник конкурентоспособности) с финансовыми показателями: первые видят будущее, вторые опираются на факты. Повышение конкурентоспособности ведётся через качество, издержки, маркетинг и персонал, но эффект достигается лишь при непрерывном цикле управления.

Практический анализ на примере условного предприятия подтвердил теоретические выводы. Оценка методами SWOT и многоугольника конкурентоспособности показала, что бороться с более крупным конкурентом в ценовой войне бесперспективно, а выигрышная стратегия — дифференциация через сервис, удобство и работу с персоналом, то есть через преимущества, которые труднее скопировать.

Главный вывод работы состоит в том, что конкурентоспособность сегодня определяется не разовым превосходством, а скоростью обновления преимуществ. Задачи, поставленные во введении, решены, цель исследования реализована.

Список использованных источников

1. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: Новости, 2000. — 256 с.
2. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. — 15-е изд. — СПб.: Питер, 2018. — 848 с.
3. Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебное пособие. — М.: Юрайт, 2019. — 392 с.
4. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Паблишер, 2020. — 456 с.
5. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Паблишер, 2019. — 716 с.
6. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник. — М.: Маркет ДС, 2008. — 432 с.